经销商经营管理中几大难点之浅析

 2013年9月18日 |  0 条评论 |   692

经销商与厂家之间的关系常常很微妙,一方面厂家依赖社会经销商,另一方面又对其有所戒备,有规模有实力的企业更是将经销商纳入了自己的管理之下。这就给经销商带来两大课题。一是经销商如何取得平等地位,维护自己的正当权利?二是经销商的未来之路如何走?

国内市场呼唤“营销专家”式的经销商。但这类经销商并未真正实现。市场大环境下,还难以造就出此类经销商。立足于当前市场状况,现在的经销商日子越发难过。

一、经营方向:做产品专家,还是做渠道专家?

这个问题涉及到一个定位的话题。经销商如何充分利用自己的资源优势,将其转化成竞争优势。每一位经销商都在承受着市场的积压,同行的竞争。在与厂家,与同行间,与零售终端,与分销商之间存在着利益的博弈。在每一轮回的博弈之中,都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。

经销商取得行业内的优势,基本方式有二:一是成为某一品牌的专业户。二是专做某一类渠道。把一类渠道做专做透,形成自己的渠道优势。成为渠道专家。

这两种模式应该说各有利弊。做品牌专家的优势为:一是能充分整合和利用资源。专做某一品类,就便于更好地协调与零售终端的关系。二是便于以所经营产品的特性,来调整自己的渠道模式。更好地整合厂家资源,节省成本。三是能在某一行业内形成竞争优势。便于拿到优质产品的代理权,积压竞争对手。弊端也很明显:一是行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害。抗风险能力差。二是难以取得厂家的大力支持。

做渠道专家的优势为:便于公司内部的管理,招纳优秀人才,加强对渠道的控制力;加快了新品的铺市速度;能合理调配资源,提高资金的流转率。弊端为:渠道的单一,很难拿到经营产品某一区域的总代理权。同时也容易受到同行的挤压,有被冲击的危险。

因此,经销商在选择自己的经营方向时,要充分发挥自己的优势,经营产品面不易过宽,而在于精。专耕于某一品类的某一渠道;更便于形成自己的优势,更易于取得最佳的经济效益。

二、管理架构:家族型管理如何转变?

第一代的汽配经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。这种家族型的管理模式在企业起步,发展阶段起了重要的作用。亲情化的管理体现出的合力,让第一代经销商完成了原始积累。但随着企业的发展和规模的扩大,家族型的企业的弊端暴露无遗。企业内部的管理制度兴同虚设,家族内部的矛盾,直接影响到企业的发展。公司内部员工之间形成两大部落。与老板有亲属关系的特殊阶层与非亲非故的普通员工。两大部落的争斗,导致主干人员的流失。家族型的企业同时还易引起家族成员间利益上的纷争。

经销商要想让自己的企业做大做强,就必须改变现行的家族管理模式。向制度化,系统化管理模式过渡。家族化企业如何转变?笔者以为应做好以下几点:1、让一些元老级的员工退休。这不管这些元老与自己是什么关系,可逐步向这些人拿着工资在家养老。这类人已成为公司发展的障碍。留在公司,利小弊大。还不如花钱买个清静。2、股权集中。如果公司多股东的经销商,建议把分布在亲戚手中的股份购买回来。公司股权需高度型集中,掌握话语权。才能避免在一些原则问题扯皮。3、让老婆回家,或者自己退居二线。公司只能有一个核心,多头领导会引起混乱。4、敢于高薪引进人才。在公司关键岗位上如业务部分,要舍得花钱聘请素质能力强的人才。5、建立起完善的管理制度运作流程,并保障制度的严肃性。

三、人员管理:如何建立有效的绩效考核机制?

经销商对业务人员的考核一般都采用基本工作加销售提成模式。这种模式比较简单粗放。在实际操作过程中,会遇到以下三点问题:一是产品什么好销,业务人员就销售什么。二是产品销售进入淡季阶段,会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。三是能力较强的业务人员,离职后单干。增加了竞争对手。应该说:大部分经销商出的工作有限,比较难以招聘到优秀的人才。而手下用的业务人员大多是一手培养出来的。做得时间长的老业务员都掌握着公司的客户资源。一旦流失对经销商有很大的影响。这种情况之下,经销商建立起有效的绩效考核和管理制度,尤为重要。

经销商如何建立其有效的 绩效管理机制呢?笔者以为应该作以下几点的改变:一是将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。根据业务人员的工作能力和性格特点,依据销售工作的各个环节,各负责工作的一个部分。分设网络拓展专员,市场维护人员,专职收款员等。二是依据各自的工作内容,分别制定考核标准,制定奖惩措施。三是按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。四是制定月度销售指标时,不但要制定总销售目标,同时也需要按品类制定分项目标。五是定期的例会制度和培训制度。六是让骨干业务人员参股,按公司利润每年分红,增强其对公司的归宿感。

四、客户管理:如何建立起自己的分销渠道?

经销商要取得某一地区的代理权,就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统。在建立分销渠道方面,经销商还有一种截然相反的做法。不要分销商,自己在县级市场设立办事处。这种方式当然是比较快捷,掌握力也强。但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长,增添经营风险。二是营运成本加大,盈利能力削弱。经销商的管理能力和规模实力尚未达到这个层面时,笔者建议不要采取这种模式。

那经销商如何建立起自己的分销渠道呢?首先与分销商建立分销合作联盟。根据年度销售额是多少适当返利。建立退换货制度。对分销商的滞销产品进行调换。其次定期举办分销商联谊会,沟通情感。同时加强对分销商的工作指导。建立分销商的储备客户。对不合格,不忠诚的分销商及时调换。

五、资源管理:如何争取厂方最大的费用支持?

经销商做强做大,离不开厂家的支持。厂商之间相互支持,相互配合,才能打开市场局面,获得双方共赢。经销商对厂方的支持,有三大误区:1:我不需要支持,只要厂家给我裸价运作就是。省得双方扯皮。这种模式,常常为小厂家所接受。这样的产品常常是短线产品,没什么前途的。2:支持越大越好。厂家市场支持力度大,意味着厂家的希望值也高。厂家的近功近利,如果没达到希望的目标,厂家往往会放弃市场。因此厂家的市场投入费用不是越多越高。3:厂家所投入的费用,是我应得的利益。省下来就是利润。所以尽量克扣,虚报费用。正因为存在着三个误区,所以经销商要取得厂方的支持,难度重重。或者着难以取得合理范围内的最大支持力。

经销商如何争取厂方的最大支持?首先要说服厂家,将你所辖的市场,列入厂家的重点市场。生产厂家对市场的重视程度越高,市场投入比例越大。其次与厂家销售管理层确定好市场运作方案后,全力配合。你配合度越高,厂家的支持力度就越大。然后,市场投入费用的透明化。尽量把各项费用花到明处,让厂家看到效果。最后要适当增加自己的投入力度。以自己的小投入来换取厂家的更大投入。

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